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北京

企业界也需要一场“文艺复兴”

来源:国际日报

2019-08-14 21:35:10 

  德鲁克为什么“错”了?

  “彼得·德鲁克曾预言,20年后的典型大企业,其管理层级将不及今天的一半,管理人员也不及今天的三分之一。但事实上,这些年来有很多企业的管理人员在快速增加,其支持人员也在增加。”

  图注:现代管理学之父——彼得·德鲁克

  国际管理学者、麦肯锡战略实践领导者米歇尔·贾尼尼日前在海尔所做的一场讲座中,提到了德鲁克在几十年前的“错判”。而他真正想表达的是这个疑问:科层制成为企业管理主流形态已经超过百年,到了信息化社会,它为什么依然牢牢地统治着商业?

  原因是,作为“二十世纪最重要的发明之一”,科层制确实有诸多好处。比如它可以提高生产效率,利用劳动力优势增加投资回报。正如马克斯·韦伯所言,“科层制是对人类实行强制性控制的最合理的已知手段,它在精确度、稳定性、纪律性和可靠性方面优于任何其他形式。”

  纵然这些优点也不能掩盖这样的事实:科层制本质上是把人当做机器人来管理的制度。贾尼尼说,如今科层制的病态越来越明显,比如对高管的观点给予过度的信任;阻拦叛逆思想;感知和响应之间存在长时间的滞后;钙化组织结构;竖井式领导者对新机遇视而不见;决策政治化;创建漫长而曲折的审批流程;破坏前线问责制;限制个人贡献的机会;系统地贬低原创性……

  这些担忧正得到越来越多共识。一些富有反叛和探索精神的公司,无论是初创还是业已成熟,都在试图探索新一代的管理模式。对于这股风潮,贾尼尼认为共同点在于,它们都是朝着人文主义组织的方向转变。人文主义是疗愈科层制对于新时代各种“不适应症候群”的良药。

  呼唤组织的文艺复兴

  今年夏天,伦敦商学院教授迈克尔·雅各比徳斯拜访海尔时,海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏向他提了一个建议:“能不能写一本书,专门讲一讲企业的人性解放?”

  图注:米歇尔·贾尼尼到访海尔

  张瑞敏解释说,因为组织的变革颠覆本质就是人性的解放。西方的文明发达主要来自于文艺复兴,核心就是人性的解放。然而西方的文艺复兴、人性解放之后,企业管理方面却没有同步,依然是“经济人”思想,把人当成工具。他认为,整个企业的生态本质应该从人性的解放开始。

  从这个意义上讲,德鲁克并没有错,他始终都是一名坚定的管理人文主义者。“管理是关于人”的理念,被德鲁克放到管理原则第一条的位置,他是把管理这门学科作为一门真正的博雅艺术来研究的。“人比任何概念都来得有趣多了”,德鲁克说,而人不只是比较有趣,更有着许多不同的形态,也比较有意义,因为人会发展、表露、改变并成为一种新的形态。每一位员工这种“发展、表露、改变”并创造新形态的能力,才是组织生生不息的动能。

  另一位管理学大师切斯特·巴纳德,是为现代管理思想注入人本内涵的先驱。巴纳德对所谓“人性化管理”最大的扭转在于:过去主张的立足点都是组织而不是员工,到了巴纳德,人终于成了主语。

  张瑞敏喜欢引用的康德那句“人是目的”,也表达着类似意涵。人是主语,意味着人的本然就是目的。胡泳在《张瑞敏如是说》中提到一则旧事:2001年2月,张瑞敏与一位管理学者交谈,话题从管理学“X理论”与“Y理论”的差异进入“性本恶”或“性本善”的讨论。张瑞敏并未附和对方“性本善”的观点,也没有表示赞成“性本恶”的说法,更未提“Z理论”。他出乎意料地说:“我看我们是人之初,性本然。”性本然语出《菜根谭》,张瑞敏随口吟出:“文章做到极处,无有他奇,只是恰好;人品做到极处,无有他异,只是本然。”

  组织文艺复兴的起点,就是认识到“人性本然”。

  撬动官僚主义大厦的四个杠杆

  面对百年屹立不倒的科层制,人文主义应该从哪些地方“撬开缝隙”,才能导致整个官僚主义大厦的最终坍塌?

  贾尼尼给出了四个“杠杆点”。首先要有鼓起勇气挑战现状的信念和勇气;其次是要调整心态,重塑核心假设,打破根深蒂固的习惯;第三,敢于打破常规,在整个公司进行实验来重塑核心流程。最后,要打造一个平台,让每个人都参与,集体解决问题。

  比如桥水基金,通过一种理念精英制度来体现人文主义。这种制度既不是高层领导决策、其他人追随的独裁制度,也不是人人投票平等的民主制度,而是一种鼓励有想法的分歧意见、根据人们的优点来探索和权衡意见的精英体制。

  再比如美国纽柯钢铁,强调创新大于服从,给予员工充分的自主权。小团队甚至能够在几十万美元层面做决策,并用强大的激励机制驱动员工降低成本、提升质量。

  最终,如何检验你的公司离“人本组织”还有多远?贾尼尼给了一张包含15个关键属性的清单,不妨做一个自查:

  1、你的影响力是否从同行的评价而非职位获得?

  2、战略是否依据全公司范围内的开放式对话?

  3、资源是否通过市场机制进行分配?

  4、创新是否成为每个人的工作?

  5、协调是否是协作的产物?

  6、职能是否围绕个人技能而构建?

  7、团队分工是否明确?

  8、控制是否来自透明度和同级?

  9、员工群体与外部供应商是否有竞争?

  10、个人是否竞相增值?

  11、工作单元是否对自身的损益负责?

  12、薪酬是否与影响相关?

  13、员工是否拥有显著的财务收益?

  14、团队和个人是否是自我管理的?

  15、关键的交易是否在本地进行优化?

  “我并不觉得现在有一家公司能融汇所有这些属性,但海尔可能是靠得最近的一个。 ”贾尼尼这位调研过全球众多创新企业的学者,说出了自己的判断。

  当科技遭遇人文主义

  前景是光明的,道路是曲折的。官僚主义的“前狼”仍在,人本组织还必须应对“后虎”的追击——以人工智能为代表的科技跃进,正在极大地改变着企业运转的方式。在亚马逊的仓库里,AI系统不仅跟踪着每个人的工作进度,还能精确计算工人消极懈怠的“摸鱼”时间。AI甚至可以根据实时数据生成在线解雇指令。如此境况,正是《人类简史》作者赫拉利所担心的:未来科技发展将人类分为两类,一类是绝大多数无用的普通人,另一类是一小部分经过升级的超人类。各种事情的决定权已经完全从人类转移到具备高度智能的算法手中。

  如果未来真的朝着这个方向演绎,无疑将是人文主义的挽歌。好在赫拉利也说,每股科学的“阳”,都包含着一股人文主义的“阴”。在一些场合被问及人工智能对管理的影响时,张瑞敏的回答也近似:人工智能没法理解人的情感,不可能像海尔的触点网络那样,在情感上面与人进行交互。人的心灵需要抚慰,真实的人与人之间需要交互,这是AI很难觊觎的场景。

  “技术的运用实际上是一个选择,到底是要通过技术来管控人还是解放人?”贾尼尼这样说。科技只是受造物,貌似强大的能力是被赋予的,体现着操纵它们的人的意志。因此,一个企业如何看待人的价值,将决定着它是捍卫科层主义、谄媚算法主义,还是成为人本组织。从这个意义上,古希腊哲学家普罗泰戈拉说得精准:人是万物的尺度。(本文作者:王正翊)

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责任编辑:jrbd

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